Fragen für Stakeholder-Interviews: was du fragst und wie du auswertest

Wozu Stakeholder-Interviews dienen

Bevor ein Projekt startet, haben alle Beteiligten schon ein Bild davon im Kopf – nur selten dasselbe. Die Geschäftsführung denkt an Kosten, die Fachabteilung an weniger Doppelarbeit, die IT an Wartbarkeit, und die künftigen Nutzer:innen fragen sich, ob ihr Arbeitsalltag komplizierter wird. Im Einzelgespräch kommen diese Erwartungen und Sorgen ans Licht, bevor sie im Kickoff oder, schlimmer, in der Umsetzung aufeinanderprallen.

Wen du befragst, ergibt sich aus der Stakeholder-Analyse: Auftraggeber:in, die Leitung der betroffenen Bereiche, ein paar künftige Anwender:innen, IT oder Betrieb, bei Bedarf Einkauf, Datenschutz oder Betriebsrat, und externe Beteiligte wie Kund:innen oder Lieferanten. Lieber zehn kurze Gespräche als drei lange mit immer denselben Führungskräften.

Abzugrenzen sind zwei verwandte Formate: Im Anforderungsworkshop erarbeitet eine Gruppe gemeinsam, was eine Lösung können muss. Im Kundeninterview geht es um Bedürfnisse am Markt. Das Stakeholder-Interview liegt davor – es klärt, wer was erwartet und wer was entscheidet.

Ablauf eines 45-Minuten-Interviews

45 Minuten reichen für die meisten Gespräche. Ein fester Ablauf sorgt dafür, dass du alle Themen erwischst und die Antworten verschiedener Personen später vergleichen kannst:

Zum Einstieg ein Satz wie: „Ich spreche vor dem Projektstart mit allen, die betroffen sind. Was Sie sagen, fließt zusammengefasst und ohne Namen in die Planung ein – einverstanden?“ Er schafft Offenheit und klärt, was mit den Antworten passiert.

Fragen zu Rolle, Zielen und Erfolg

Dieser Block ist das Herzstück. Er zeigt, ob alle unter „Erfolg“ dasselbe verstehen – erfahrungsgemäß tun sie es nicht.

• Wie hängt Ihre Arbeit mit diesem Vorhaben zusammen?
• Was ist aus Ihrer Sicht der eigentliche Grund für das Projekt?
• Woran würden Sie in einem Jahr merken, dass es sich gelohnt hat?
• Was sollte sich für Sie oder Ihr Team konkret ändern?
• Wenn nur eine Sache gelingen darf – welche?
• Welche Zahl oder Kennzahl würden Sie sich nach dem Projekt ansehen?
• Was wäre ein Ergebnis, das formal erfüllt ist, aber trotzdem enttäuscht?

Die letzte Frage ist besonders ergiebig. Sie fördert die unausgesprochenen Erwartungen zutage: „Wenn die neue Software zwar läuft, aber das Außendienst-Team weiter alles in Excel pflegt, war es umsonst.“ Genau solche Sätze gehören ins Projektziel.

Fragen zu Sorgen, Risiken und Rahmenbedingungen

Sorgen werden selten von selbst angesprochen, schon gar nicht gegenüber der Projektleitung. Frag direkt, aber ohne zu dramatisieren:

• Was darf bei diesem Projekt auf keinen Fall passieren?
• Was bereitet Ihnen am meisten Kopfzerbrechen, wenn Sie an die Umsetzung denken?
• Haben Sie ähnliche Vorhaben schon erlebt? Was lief damals gut, was nicht?
• Welche Abhängigkeiten sehen Sie – zu anderen Projekten, Systemen, Terminen?
• Gibt es Zeiträume, in denen Ihr Bereich keine Kapazität hat, etwa Jahresabschluss oder Saisonspitze?
• Welche Vorgaben müssen wir beachten, die vielleicht nicht jeder kennt?
• Wer könnte dem Projekt skeptisch gegenüberstehen – und warum?

Antworten auf die letzte Frage behandelst du mit besonderer Vorsicht. Sie sind wertvoll für die Planung, gehören aber nicht ungefiltert in ein Dokument, das alle lesen.

Fragen zu Entscheidungen und Kommunikation

Viele Konflikte in Projekten entstehen nicht aus inhaltlichem Streit, sondern weil sich jemand übergangen fühlt. Kläre deshalb früh, wer was entscheiden will und wie die Person informiert werden möchte:

• Welche Entscheidungen in diesem Projekt möchten Sie selbst treffen oder freigeben?
• Wer muss außerdem zustimmen, bevor etwas umgesetzt wird?
• Wie möchten Sie über den Fortschritt informiert werden – Mail, kurzer Termin, Statusbericht?
• Wie oft ist sinnvoll, ohne dass es Sie überflutet?
• Wer aus Ihrem Team sollte stellvertretend eingebunden werden?
• Was müsste passieren, damit Sie sofort informiert werden wollen?

Die Antworten fließen direkt in eine RACI-Matrix und in den Kommunikationsplan. Zum Abschluss des Interviews stellst du immer dieselben zwei Fragen: „Gibt es etwas, das ich nicht gefragt habe, aber wissen sollte?“ und „Mit wem sollte ich unbedingt noch sprechen?“ Die zweite Frage findet zuverlässig die Stakeholder, die in keinem Organigramm stehen.

Varianten je nach Rolle

Die Grundstruktur bleibt gleich, aber die Schwerpunkte verschieben sich. Je Rolle lohnen ein, zwei zusätzliche Fragen:

Gesprächsführung: zuhören, nachfragen, nicht verkaufen

Die größte Versuchung im Stakeholder-Interview ist, das Projekt zu erklären oder zu verteidigen. Sobald du sagst „Das ist schon eingeplant“, hört das Gegenüber auf zu erzählen. Deine Aufgabe ist es, zu verstehen – Lösungen kommen später.

Was hilft: offen fragen („Wie …?“, „Was …?“), Pausen aushalten, Beispiele erfragen („Können Sie mir einen Fall aus der letzten Woche schildern?“) und Gehörtes zusammenfassen („Wenn ich Sie richtig verstehe, ist die größte Sorge, dass …“). Suggestivfragen wie „Sie finden doch auch, dass das alte System nicht mehr reicht?“ liefern nur die Antwort, die du ohnehin erwartet hast. Wie du einen Leitfaden mit offenen Fragen aufbaust, beschreibt Interviewleitfaden erstellen.

Dokumentieren und auswerten

Schreib deine Notizen noch am selben Tag ins Reine und trenne drei Ebenen: was gesagt wurde, prägnante wörtliche Zitate und deine eigene Deutung. Wer das vermischt, hält nach zehn Interviews die eigene Meinung für das Ergebnis der Befragung.

Zum Auswerten legst du eine einfache Matrix an: Themen in den Zeilen, Stakeholder in den Spalten. So siehst du auf einen Blick, wo sich Erwartungen decken und wo sie auseinandergehen:

Persönliche Einschätzungen und vertrauliche Aussagen gehören nicht in den allgemeinen Projektordner. Was du für das Team aufbereitest, fasst Themen zusammen, ohne einzelne Personen bloßzustellen. Willst du ein Interview aufnehmen, um später besser auswerten zu können, frag vorher ausdrücklich – Formulierungen dafür stehen in Einverständnis zur Aufnahme einholen.