Kunden-Churn und Umsatz-Churn
Das Wort kommt aus dem Englischen („to churn“ – aufwühlen, umwälzen) und hat sich vor allem bei Abo-Modellen, Telekommunikation und Software eingebürgert. Es lässt sich aber auf jedes Geschäft mit wiederkehrenden Verträgen übertragen: Wartungsverträge, Agenturpauschalen, Steuerberatungsmandate.
Gemessen wird Churn auf zwei Arten, die unterschiedliche Fragen beantworten:
| Kennzahl | Berechnung | Beantwortet |
|---|---|---|
| Kunden-Churn-Rate | verlorene Kunden im Zeitraum ÷ Kunden zu Beginn des Zeitraums | Wie viele Beziehungen enden? |
| Umsatz-Churn (brutto) | wiederkehrender Umsatz, der durch Kündigungen und Herabstufungen wegfällt ÷ wiederkehrender Umsatz zu Beginn | Wie viel Umsatz geht verloren? |
| Net Revenue Retention | (Umsatz zu Beginn + Erweiterungen − Herabstufungen − Kündigungen) ÷ Umsatz zu Beginn | Wächst der Bestand aus sich heraus? |
Wichtig ist die Basis: Neukunden, die im Zeitraum dazukommen, zählen weder im Zähler noch im Nenner. Sonst sieht die Rate besser aus, als sie ist. Liegt die Net Revenue Retention über 100 %, gleichen Erweiterungen wie Upselling die Verluste mehr als aus – man spricht dann auch von negativem Churn.
Freiwillig, unfreiwillig, unbemerkt
Freiwilliger Churn heißt: Der Kunde entscheidet sich bewusst zu gehen. Unfreiwilliger Churn entsteht ohne Absicht, etwa wenn eine Abbuchung scheitert, weil eine Kreditkarte abgelaufen ist. Er lässt sich mit Erinnerungen und einem sauberen Mahnablauf oft technisch beheben und sollte getrennt ausgewiesen werden.
Schwieriger ist Abwanderung ohne Vertrag. Ein Großhandelskunde kündigt nicht – er bestellt einfach weniger und irgendwann gar nicht mehr. Hier braucht es eine eigene Definition, zum Beispiel „zwölf Monate ohne Bestellung“, und einen Blick auf sinkende Bestellmengen, bevor der Kunde ganz weg ist.
Wo sich Abwanderung ankündigt
Die eigentliche Kündigung ist meist das Ende einer längeren Entwicklung. Typische Vorboten hört man in Gesprächen lange vorher:
- Der Nutzen ist nie angekommen: Das Onboarding wurde nicht abgeschlossen, das vereinbarte Ziel nie erreicht.
- Die Fürsprecherin ist weg: Die Person, die den Vertrag wollte, hat das Unternehmen verlassen. Ihr Nachfolger kennt die Gründe nicht.
- Neue Prioritäten: „Unser neuer Geschäftsführer lässt alle laufenden Verträge prüfen.“
- Wiederholte Beschwerden über dasselbe Thema, auch wenn sie freundlich formuliert sind.
- Rückzug: Termine werden abgesagt, Antworten werden kürzer, Entscheider kommen nicht mehr zu Gesprächen.
Viele Teams fassen solche Signale in einem Gesundheitswert pro Kunde zusammen. Das hilft beim Überblick – ersetzt aber nicht, genau hinzuhören, was im letzten Gespräch gesagt wurde.
Churn senken: wo der Hebel liegt
Der wirksamste Hebel liegt fast immer vor der Kündigung: ein Start, der zum ersten Erfolg führt, regelmäßige Gespräche wie das Quarterly Business Review und Zusagen, die eingehalten werden. Das Gegenstück zum Churn ist die Kundenbindung – beide Seiten derselben Medaille.
Kündigt ein Kunde dennoch, lohnt sich ein ehrliches Gespräch über die Gründe, ohne sofort Rabatte anzubieten. Eine Struktur dafür liefert die Vorlage Gespräch mit kündigungswilligem Kunden. Die genannten Gründe gehören gesammelt und regelmäßig ausgewertet – nur so wird aus einzelnen Verlusten eine Erkenntnis.
Studio Berger hat am 1. Jänner 40 Betreuungsverträge mit zusammen 24.000 € monatlichem Umsatz. Bis 30. Juni kündigen vier Kunden (zusammen 3.000 €), 2 reduzieren ihr Paket (zusammen − 500 €), 3 stocken auf (zusammen + 1.500 €).
Kunden-Churn im Halbjahr: 4 ÷ 40 = 10 %. Umsatz-Churn brutto: (3.000 + 500) ÷ 24.000 ≈ 14,6 %. Net Revenue Retention: (24.000 + 1.500 − 500 − 3.000) ÷ 24.000 ≈ 91,7 %.
Bei der Durchsicht der Gesprächsnotizen fällt auf: Bei drei der vier Kündigungen hatte im Herbst die Ansprechperson gewechselt, ohne dass es ein Kennenlerngespräch mit der neuen Person gab.
Dieser Eintrag dient der allgemeinen Information und ersetzt keine individuelle Beratung.