Lessons-Learned-Meeting durchführen: vom Projektrückblick zur Empfehlung

Lessons Learned, Retrospektive oder Post-Mortem?

Die drei Formate ähneln sich, verfolgen aber unterschiedliche Ziele. Wer sie vermischt, bekommt entweder eine Beschwerderunde oder ein Dokument, das niemand braucht:

Für die laufende Verbesserung im Team ist die Retrospektive richtig, für Vorfälle das Post-Mortem. Das Lessons-Learned-Meeting schaut über das eigene Team hinaus: Was soll die nächste Projektleitung wissen, die so etwas wieder macht?

Zeitpunkt und Teilnehmende

Der beste Zeitpunkt liegt kurz nach dem Projektabschluss – nah genug, dass die Erinnerung frisch ist, mit genug Abstand, dass die Anspannung der letzten Wochen abgeklungen ist. Warte nicht, bis sich das Team auf neue Projekte verteilt hat; danach findest du keinen gemeinsamen Termin mehr. Bei langen Projekten lohnen zusätzlich kurze Zwischenrunden nach großen Meilensteinen, sonst ist der Anfang beim Abschluss längst vergessen.

Einzuladen sind das Kernteam, die Auftraggeberin oder der Auftraggeber und Vertreter:innen der Fachbereiche, die mit dem Ergebnis arbeiten. Bei Projekten mit externen Partnern kann ein eigener Termin mit ihnen sinnvoll sein. Wer nicht kommen kann, wird über Vorabfragen gehört – das gilt auch für Personen, die das Projekt mittendrin verlassen haben.

Die Moderation übernimmt möglichst jemand, der nicht Projektleitung war: eine Projektleiterin aus einem anderen Bereich, das Projektmanagement-Office oder eine externe Person. Die Projektleitung hat zu viel eigene Geschichte im Projekt, um neutral durch Kritik zu führen.

Vorbereitung: Fakten statt Erinnerungsfetzen

Ohne Vorbereitung erzählt jede Person ihre Version, und die lautesten Erinnerungen setzen sich durch. Drei Unterlagen schaffen eine gemeinsame Grundlage:

• Plan-Ist-Vergleich auf einer Seite: geplanter und tatsächlicher Termin, Budget und Umfang, mit der wichtigsten Abweichung.
• Zeitstrahl: Meilensteine, Entscheidungen, Personalwechsel, Änderungen im Auftrag, kritische Momente – vorbereitet von der Projektleitung, im Meeting ergänzt.
• Vorabfragen an alle Beteiligten, auf Wunsch anonym: Was würdest du beim nächsten ähnlichen Projekt genauso machen? Was anders? Was hätte dir zu Projektbeginn geholfen zu wissen?

Die Antworten auf die Vorabfragen clustert die Moderation vorab grob. So beginnt das Meeting nicht bei null, und auch die Stimmen von Personen, die sich in großen Runden zurückhalten, sind von Anfang an im Raum.

Ablauf für drei Stunden

Für ein mittelgroßes Projekt mit acht bis zwölf Teilnehmenden hat sich dieser Ablauf bewährt. Kleinere Projekte schaffen es in zwei Stunden, wenn die Vorbereitung gut ist:

Die Pause gehört bewusst vor die Ursachenarbeit. Wer nach 80 Minuten Sammeln direkt in die Analyse geht, bekommt flache Antworten. Methoden für einzelne Schritte, etwa „5 Warum“ oder den Zeitstrahl mit Stimmungskurve, sind in Retrospektive-Methoden im Überblick beschrieben.

Von der Beobachtung zur Empfehlung

Das ist der Kern des Meetings und der Schritt, an dem die meisten scheitern. „Die Kommunikation war schlecht“ ist eine Beobachtung, keine Lehre. Erst die Kette aus Beobachtung, Ursache und Empfehlung macht daraus etwas, das die nächste Projektleitung nutzen kann:

Drei Regeln für gute Empfehlungen: Sie beginnen mit „Beim nächsten Mal …“, sie sind so konkret, dass jemand ohne Projektkenntnis sie umsetzen kann, und sie nennen eine Begründung. Und vergiss das Gute nicht – die dritte Zeile ist genauso wertvoll wie die ersten beiden. Ein Raster, in das du alle Empfehlungen einträgst, bietet die Vorlage Lessons Learned.

Heikle Momente moderieren

Projektrückblicke berühren Enttäuschungen und manchmal Kränkungen. Vier Situationen kommen fast immer vor – mit Sätzen, die der Moderation helfen:

• Schuldzuweisung („Das lag nur an der Technik“): „Lass uns schauen, was die Situation so gemacht hat. Was hätte der Technik damals geholfen?“
• Die Projektleitung verteidigt sich: „Danke für den Hintergrund. Wir halten fest, wie es erlebt wurde, und schauen dann gemeinsam auf die Ursachen.“
• Schweigen bei einem Thema: „Ich merke, das ist schwierig. Möchte jemand dazu etwas auf eine Karte schreiben, statt es laut zu sagen?“
• Frust über Dinge außerhalb des Projekts (Budgetkürzung, Konzernvorgabe): „Das nehmen wir als Hinweis an die Geschäftsführung auf. Für unsere Empfehlungen konzentrieren wir uns darauf, was ein Projektteam selbst beeinflussen kann.“

Wenn das Projekt gescheitert ist oder viele Konflikte hatte, ist eine externe Moderation fast immer die bessere Wahl. Das Ergebnis gehört dann besonders sorgfältig formuliert: Namen haben in einem Lessons-Learned-Dokument nichts verloren.

Damit die Erkenntnisse ankommen

Die meisten Lessons-Learned-Dokumente werden einmal geschrieben und nie wieder geöffnet. Das liegt nicht an schlechten Inhalten, sondern daran, dass sie dort liegen, wo niemand sucht. Lass deshalb jede Empfehlung an einen Ort wandern, an dem sie im nächsten Projekt automatisch auftaucht:

• In die Kickoff-Vorlage oder Projekt-Checkliste, wenn es um den Start geht
• In die Prozessbeschreibung, wenn ein Ablauf sich ändern soll
• In ein kurzes Treffen mit anderen Projektleitungen, wenn das Wissen vor allem in Köpfe muss
• In eine durchsuchbare Ablage mit Schlagworten wie Kunde, Projektart und Thema

Für jede dieser Änderungen gibt es eine verantwortliche Person und einen Termin. Und die vielleicht wirksamste Gewohnheit überhaupt: Vor jedem neuen Projekt liest die Projektleitung die Lessons Learned ähnlicher Vorhaben – fünfzehn Minuten, die im Projekt oft Wochen sparen. Wie Wissen aus Besprechungen allgemein auffindbar bleibt, beschreibt Wissen aus Meetings sichern.