Ein Termin, der der Mitarbeiterin gehört
Bekannt gemacht hat das Format der langjährige Intel-Manager Andy Grove. In seinem Buch „High Output Management“ (1983) beschreibt er das One-on-One als zentrales Führungsinstrument und betont, dass es das Meeting der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters ist, nicht das der Führungskraft: Sie oder er bringt die Themen mit.
Darin liegt der Unterschied zu einer Statusbesprechung. Im 1:1 geht es weniger darum, Aufgaben abzufragen – das klappt im Weekly oder über das Projekttool –, sondern um alles, was im Gruppenrahmen keinen Platz hat: Unsicherheiten, Konflikte, Ideen, Belastung, Wünsche für die eigene Entwicklung.
Was im One-on-One besprochen wird
Die Themen wechseln, typische Bausteine sind:
- Was gerade beschäftigt: Hindernisse, bei denen die Führungskraft helfen kann
- Feedback in beide Richtungen: was gut läuft, was anders laufen sollte – auch an die Führungskraft
- Prioritäten: Woran soll die Person jetzt arbeiten, was kann warten?
- Entwicklung: Ziele, Weiterbildung, nächste Schritte in der Rolle
- Zusammenarbeit: Stimmung im Team, Schnittstellen, Konflikte
Bewährt hat sich ein gemeinsames, fortlaufendes Dokument, in das beide während der Woche Themen schreiben. Fragen als Anregung sammelt der Ratgeber Fragen für One-on-Ones.
One-on-One, Mitarbeitergespräch und Jour fixe
Das Mitarbeitergespräch – je nach Firma auch Jahres- oder Entwicklungsgespräch – findet meist ein- bis zweimal im Jahr statt, folgt oft einem festen Bogen und mündet in eine Zielvereinbarung oder Beurteilung. Das One-on-One ist kleiner, häufiger und weniger förmlich. Wer regelmäßig 1:1s führt, erlebt im Jahresgespräch selten Überraschungen, weil die wichtigen Dinge längst angesprochen wurden.
Ein Jour fixe zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in ist dagegen meist sachlich: laufende Vorgänge, Freigaben, Termine. In der Praxis verschwimmen die Grenzen – wichtig ist nur, dass das Persönliche nicht dauerhaft vom Operativen verdrängt wird.
Eine Variante ist das Skip-Level-Meeting: ein Gespräch zwischen einer Person und der Führungskraft ihrer Führungskraft, also über eine Ebene hinweg. Es findet seltener statt und dient eher dazu, ein unverstelltes Bild aus dem Team zu bekommen. Wie man es aufsetzt, erklärt der Ratgeber Skip-Level-Meeting.
Rhythmus, Dauer und Vertraulichkeit
Üblich sind 30 bis 60 Minuten pro Woche oder alle zwei Wochen. Wichtiger als die Länge ist die Verlässlichkeit: Ein 1:1, das ständig verschoben wird, sendet die Botschaft, dass die Anliegen der Person warten können.
Was im One-on-One gesagt wird, bleibt grundsätzlich unter vier Augen. Notizen sind sinnvoll – vereinbarte Schritte, Zusagen der Führungskraft –, sollten aber für beide einsehbar sein. Eine Aufnahme kommt nur in Frage, wenn beide ausdrücklich einverstanden sind; manche Themen lassen sich offener besprechen, wenn nichts mitläuft.
1:1 Katharina Berger / Teamleiter Michael Huber · 12. März · 30 Min.
Thema von Katharina: Sie fühlt sich bei den Kundenpräsentationen unsicher. Vereinbart: Sie präsentiert beim nächsten Termin den Teil zur Umsetzung, Michael gibt danach Feedback.
Thema von Michael: Der Bericht für die Geschäftsführung kam zweimal knapp. Ergebnis: Abgabe künftig Donnerstag statt Freitag, dafür entfällt die wöchentliche Zwischenmeldung.
Zusage Michael: klärt bis 26. März, ob das Präsentationstraining im Mai bezahlt wird.
Dieser Eintrag dient der allgemeinen Information und ersetzt keine individuelle Beratung.